整合的挑战：从技术问题到组织问题

“我们需要将我们的系统更好地整合。” 这句话经常从市场营销领导人的口中听到，紧接着就是关于中继、API 和数据连接的问题。然而，多年来，我多次帮助公司解决这些问题，却发现一个模式一再出现：尽管投入了数百万美元的技术解决方案，但最终获得的价值只是预期值的很小一部分。

整合问题不是技术问题，而是组织问题。

为什么你的整合项目注定以失败告终

大多数整合项目从技术选择开始，到失败结束。市场营销团队希望客户数据能够在系统之间自由流动。IT团队则提供功能完美的连接，但从技术层面来看，六个月后，客户体验仍然存在断层，并且各个团队依然彼此隔离。

发生这种情况的原因是组织化问题披上了技术外衣。因为你的营销部门不仅在运行营销技术，它还依赖于人类的联系、共同的理解和激励机制。如果这些组织化元素没有为整合设计好基础，再好的技术也只能带来变革性的成果。

我记得一家大型零售企业 替换了其整个整合平台，结果失败。问题不是他们之前的整合技术。问题出在：销售、营销和电子商务团队对成功的定义各不相同。他们的新平台只是用更快的速度复制了同样的组织性缺陷。

整合揭示的流程洞见

当整合项目出现故障时，我会问：“你已经绘制了客户价值流经你的组织的道路吗？” 通常，答案是否定的。相反，公司会绘制数据流经系统的情况。

有效的整合始于追踪客户旅程，识别所有创造或削弱客户价值的触点。只有这样才能确定哪些连接将对结果产生积极影响。

客户价值流的绘制往往揭示了组织结构是整合中最显著的障碍。专为提高效率而建立的部门经常会在客户体验中制造断裂，技术整合可以修复这些断裂，但无法使它们恢复完整。

与其问“如何将这些系统连接起来？”，不如问“如何组织自己以实现无缝价值传递？” 这会把整合从技术问题转化为战略问题。

人们是整合项目最大的失败者

最近，我亲眼目睹了一位CTO骄傲地展示他们公司最新的人工智能整合平台。他得意洋洋地向大家展示了系统之间数据流动的完美画面，并要求我们思考：营销团队如何利用这些信息做出不同的决策？结果令人震惊。

这个场景在其他地方也经常出现。一家金融服务公司斥资进行整合技术，但将预算的一小部分用于帮助团队以新连接的信息工作方式不同。六个月后，他们仍然无法理解为什么没有任何变化。

企业会为技术基础设施大笔支出，而对人手方面却吝啬。结果是协作不足，整合项目注定失败。

一家服装零售商花了18个月时间将网站与门店系统连接起来。第一天，一切“运行正常”。然后退货开始流入。

商店经理愤怒地抱怨“垃圾数据”，因为顾客带着看起来和他们收到的完全不一致的在线订单来到店里。电子商务总监说商店正在随意制定退货政策。两个团队从同一系统获取报告，试图证明对方在作怪。

所有 fancy 的整合只是让双方团队都有更好的数据来支撑他们的争论。最终，我们找到了解决方案，当他们说服经理将一名店经理放到数字团队，并让一名网路 merchandiser 在繁忙的商店里工作一周（每周）时，情况发生了根本性的改变。

整合失败不是技术问题。真正决定整合成功与否的是人手投入多少。

当整合成为你的 bottleneck

有些公司必须通过亲身经历来学习这一点。

一家公司斥资数百万元进行整合项目，并且完美地实现了整合，但当他们所在的行业 Direct-to-Consumer渠道爆炸式发展时，这些整合对他们的业务并没有带来任何好处。该公司的整合架构花了数月时间才投入运营，而竞争对手在几周内就完成了同样的事情。该公司的整合架构将公司2020年的组织结构硬编码到技术中。

“我们为一个已经不存在的世界构建了一个完美的整合解决方案。” CMO告诉我。这种情况经常发生。一家金融服务业的客户斥资进行整合技术，但将预算的一小部分用于帮助团队以新连接的信息工作方式不同。六个月后，他们仍然无法理解为什么没有任何变化。

创新公司设计的整合点会随着客户的旅程而改变，而不是按照组织架构来改变。我认识的一位测试用例 battle-tested CMO 尽意地构建了“松耦合”系统，牺牲了一些效率，以便能够快速重新配置。当他们需要推出完全新的订阅模式时，他们在几周内就调整了整个客户数据流。

客户旅程的稳定性远高于组织架构的变化。一家医疗保健公司围绕患者治疗过程而不是部门间手offs设计了整合方案。后来，当他们重新组织临床团队时，系统能够轻松适应，因为它们是根据治疗过程中的某些更根本的东西来设计的，而不仅仅是部门间分界线。

整合的力量：如何让组织实现整合

最优秀的公司不会将整合视为一个有开始和结束日期的项目。他们会把整合看作是组织中的一项核心肌肉，需要通过刻意练习来增强。

许多 Martech 供应商会告诉你整合成功的关键在于他们的技术方案。这就像说你的健身水平取决于你穿的品牌运动鞋一样。真正关键的是如何训练。

以下几点将帮助公司实现整合，而那些难以实现整合的公司则不然。

1. 围绕客户旅程组织，而非部门间职能

一家零售企业重新组织了团队，使团队结构与顾客参与的方式一致，而不是根据组织架构来调整。这种方法从根本上改变了哪些系统连接重要以及为什么重要的问题。

2. 投资人不仅关注系统连接，还要关注人与人之间的连接

一家旅行公司从每个部门派出了整合大使，每周进行一次会议：

• 分享即将到来的变化。

• 汇报客户体验中的问题。

• 解决跨部门的交叉性挑战。

3. 精准对齐激励机制

一家医疗保健公司发现，其客户服务团队被衡量为每小时处理电话呼叫的时间，而营销团队则被衡量为客户的满意度。这导致了根本性的冲突，无法通过任何技术措施来解决。改变这些绩效标准比他们的整个 Martech 投资更有用。

4. 设计适应变化

构建整合方案时，要尽可能地让其能够适应市场条件的变化。避免将今天组织的结构硬编码到技术架构中，并为客户的需要变化做好准备。

当公司这样做时，技术整合挑战变得简单得多。这并不是因为技术改变了，而是因为技术在设计上是为了整合的成功。

你必须掌握的整合技巧

CMO 和市场营销领导层无法委托给IT部门或通过采购订单来解决这个问题。我曾见过许多手off整合到IT部门并松了一口气，却惊讶地发现客户数据问题依然存在。

如果你真的想实现整合，就要放下身段，主动参与。一家 CMO 曾经这样做，他召集了销售、IT、客户服务和产品负责人，开了两天的非正式会议。他们唯一的目标是：精确绘制出公司最佳客户体验——好的体验、坏的体验以及令人难堪的体验。

事实证明，这让他们大吃一惊：客户需要在多个部门间进行九次手off，经常重复信息。难怪他们在技术投入数百万美元后，客户 NPS 分值仍然没有改善。

这家 CMO 然后主动提出要衡量营销部门不仅仅是营销指标，还要关注与客户相关的跨职能指标。几个月后，其他部门的负责人也纷纷效仿。整合计划之所以能够制定出来，是因为它聚焦于那些提升客户体验的连接，而不是部门间的工作方式。

技术整合工作一旦完成，就会变得很简单，因为它们是围绕着真正重要的问题进行的。

作为市场营销方面的专家，你的客户导向视角让你成为整合方案的天然倡导者。你处在客户体验、数据和科技交汇点上，你是跨职能协调的最佳安排者。你拥有的增长营销技术预算，赋予了你影响整合架构的权力。

通过将整合视为组织挑战而非技术问题来重新定义整合，你可以实现比单纯技术整合更高的效果。

技术整合永远涉及技术组件。但成功与否并不是由技术图景或 API 指定的。决定因素在于：当你整合技术时，你是否首先将人和过程纳入考量。

1. 在翻译过程中，我特别注意保持原文的专业术语和概念的准确性，确保中文读者能够准确理解其含义。

2. 文章中引用了一些外部链接和资源，这些部分在翻译后依然保持清晰，并且与内容紧密相关。

3. 译文整体结构合理，语言流畅自然，符合中文读者的阅读习惯。